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家入一真(イエイリカズマ) / 株式会社paperboy&co.創業者 兼 代表取締役CCO(最高クリエイティブ責任者)。2008年12月JASDAQに上場しました。
もっと詳しく
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企业绩效考核与薪酬体系设计实战

2015年05月07-09日(上海) 2015年05月22-24日(深圳)
2015年06月12-14日(北京) 2015年06月19-21日(广州)

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课题设计背景:
  现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在
对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资
源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,
来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在
推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办
“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家
、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才
,欢迎参加!

课题设计目的:
了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

参加对象:
董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等

课程形式:讲授、案例分享、讨论

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课程大纲 :

模块一 绩效考核课程大纲(第1-2天):
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
  以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
  短期考核还是长期考核?
  短期利益还是长期利益?
  关键业绩还是非关键业绩?
  绩效管理如何与战略接口?
  KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
  传统文化对绩效管理的影响
  为什么没有人愿意做A?
  为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

二.KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
  为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题;
  他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
  为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:财务非财务、时点时期、定量定性、
长周期短周期,总量相对
4、职能部门的定性指标,该如何操作?

三.建立KPI体系的方式方法:
如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基
层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?
1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用
范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法

四.平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?――平衡计分卡的本质;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?――战略与战略地图;
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?――平衡计分卡与企业的长期、中期、
短期规划;
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?――平衡计分卡的落实;

五.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一
个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六.指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
3、谁来提供数据――自己提供,别人提供,利益相关者提供?
4、几个有问题的KPI的定义的分析;

七.确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得
多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3.没有历史数据怎么办?
4、竞争,资源,能力对目标的影响;
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法;

八.绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在
考核的周期上有什么区别呢?
1、年考考什么?月考考什么?
2、长周期与短周期;
3、不同层次与职能部门的周期;
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

九.主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进;

十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行的程序;
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化;

模块二 薪酬体系设计课纲(第3天):
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用;
2、为什么岗位分析总是做不好?

二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法,问卷法,观察法,部门职责分解法;

三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计;
2、部门职责设计;
3、岗位职责设计;
4、岗位任职资格设计;
5、常见的岗位设计的误区与错误;

四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;
2、岗位说明书在培训中的运用;
3、岗位说明书在招聘中的运用;
4、岗位说明书在考核中的运用;

引子:薪酬在人力资源价值链的位置;
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;
3、薪酬管理中的几个核心问题;

二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.内部公平性的常用工具――职位评估;
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性;
2.解决外部公平性常用的工具;
3.如何确定薪酬水平?

四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力;
2.如何评估员工能力;
3.能力薪酬的设计;

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响;

七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡;
2、业务部门与职能部门的平衡;
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;

八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;
4、年薪制奖金的设计;

九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;

十、奖金在收入中所占有的比例;
1、100%奖金与100%固定;
2、不同类型人在收入中奖金的比例;

十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工,获得发展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式

十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题

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讲师介绍:蔡巍
国内知名的人力资源管理实务专家
工商管理硕士
权威人力资源管理实战专家
蔡巍在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型
企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资
源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
  蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛
:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》
,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、
青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山
西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万
家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶
、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

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全国统一:4006-554-365
华东地区:86-021-5109,9475
华南地区:86-020-3998,2321
QQ互动:1925139040

标准费用:
5,400元/人(课程分两个模块,模块一3600元/人,模块二1800元/人,包含:课程、
讲义、午餐、茶点等费用)
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a430b1a5b5a696,您好!


 
                          研发质量管理—保证产品质量的6个根基


       2015年05月28-29日(北京)   2015年05月25-26日(上海)   2015年05月21-22日(深圳)
       2015年08月27-28日(北京)   2015年08月24-25日(上海)   2015年08月20-21日(深圳)
       2015年12月28-29日(北京)   2015年12月24-25日(上海)   2015年12月21-22日(深圳)

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课·程·背·景 :
    通过产品质量问题的根源分析,发现54%的质量问题源自研发阶段,客户对产品的质量要求越来越
高,质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器:
1.如何培养整个公司的质量意识?
2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为?
3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”?
4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去?
5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势?
6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系?
7.质量管理的职能部门如何设置?如何考评?与业务部门如何协同?
8.什么样的人比较从事研发质量管理,同时这部分人员的出路在哪里?
9.质量管理如何从一个支撑辅助角色,转变为公司研发决策的关键支撑?

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、
具体的案例研讨等方式,详细介绍研发质量管理六根基,具体涉及:
1.研发质量管理的组织体系
2.结构化的产品开发流程体系与指标体系
3.产品质量策略和质量计划的制定方法
4.产品开发过程中的技术评审体系(产品级+模块级)
5.产品开发的量化管理方法(业务度量、质量度量)
6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

课·程·收·益:
1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

参·加·对·象:
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量
部经理、QA经理、PMO(项目管理办公室)主任、测试经理等。

授课方式
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

学习费用
3200/1人,4980/2人(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

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课·程·大·纲:

一、案例分析

二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基:
1)之一:研发流程与指标体系
2)之二:研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
  之三:研发质量策划(质量计划、质量目标)
  之四:研发质量控制(评审、测试)
  之五:研发质量保证(引导、培训、审计)
  之六:研发质量改进(度量、考核、能力基线)
4)根基之载体:文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区(责任主体错位、缺少全流程概念、……)
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD(PDMA)
  8大要素介绍(结构化流程、管道管理、……)
  实施实例讲解
2)CMM/CMMI(SEI)
  模型/级别/过程域/具体实践
  实施实例讲解
3)两者对比分析(优点、改进点、相互配合)
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具(关联图、系统图、直方图、控制图、……)
2)研发过程资产库(PAL)(作用、内容、……)
6.实战演练与问题讨论

三、六根基之一:研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论:Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系:
1)L0:公司整体流程体系定义方法论    波特价值链分析模型
2)L1:产品开发流程概览
3)L2:产品开发阶段流程
4)L3:产品开发子流程(软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……)
5)L4:活动定义与角色说明
6)L5:模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解:某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
  定义
  举例:缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解:某业界最佳的某公司研发过程能力基线(PCB)
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解(逻辑分解、物理分解)
2)实例讲解:某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解:某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解:某案例公司项目级质量指标定义

四、六根基之二:研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定(业界经验、产品类型、行业竞争、……)
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色(PQA、SQA、HQA、TQA……)
1)员工不愿意作QA怎么办?
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解:某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员 
6.实战演练与问题讨论

五、六根基之三:研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解:某案例公司产品质量策略
2)实例讲解:某案例公司产品质量计划(产品级、软件/硬件项目级)
3.产品质量计划相关的责任主体(谁制定、谁批准、谁配合、谁实施)
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论

六、六根基之四:研发质量控制之:技术评审(TR)
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系(业务评审、技术评审、正规检视)
3.技术评审(TR)  
1)TR的目的、原则   
2)TR评审流程(主要活动、输入、输出)  
3)各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、QA、技术专家、……)
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……)
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、QA、还是技术专家?
8)如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)
9)实例讲解:某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解:TR的载体:TR IT化
5.实战演练与问题讨论

七、六根基之四:质量控制体系之:测试验证(V&V)
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐测试模型
1)为什么尽早测试?
2)渐测试的优点分析?(提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……)
3.高效测试的前提条件    清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝    刚刚好,不多测,也不少测
1)场景用例设计法,案例讲解
2)边界值用例设计法,案例讲解
3)等价类用例设计法,案例讲解
5.业界测试经验汇总(NASA)
6.实战演练与问题讨论

八、六根基之五:研发质量保证
1.研发质量保证(QA)的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 (PQA、SQA、HQA、TQA……)
3.QA主要活动
1)主要活动之一:产品质量计划
2)主要活动之二:引导培训
3)主要活动之三:产品质量度量
4)主要活动之四:技术评审(TR)
5)主要活动之五:审计
6)主要活动之六:质量活动协调
7)主要活动之七:产品质量回溯
8)主要活动之八:质量报告
9)主要活动之九:准备PHB
10)主要活动之十:收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论

九、六根基之六:研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据,管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础(没有度量就没有改进,也无法考核)
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理?
3)哪些度量指标用于过程改进?
4)哪些度量指标用于绩效考核?
4.质量体系构造方法论:
1)如何处理变革中的人的问题?
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降?
3)如何分步实施研发管理体系优化?
4)研发管理体系优化3步曲(现状诊断、设计、推行)
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解:分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用

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专家介绍: 董奎(Charles)
研发管理咨询资深顾问
INCOSE会员
专业背景:
    十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系
统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户
需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;
长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负
责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对
业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验:
    曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流
程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
研发管理培训经验:
    曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电
子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理
、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、信无线、新意科技、沈阳移动
、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯
飞鸿、信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科
技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐
移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪
潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西
博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、
互联网、家电、运营商、芯片等。

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十年专业培训,您可以信赖:
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全·国·:400-6554·365
华·东·区:021-5109·9475
华·南·区:020-3998·2321
Q·Q互·动:1925139040
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Fannie.Lei

发光并非太阳的专利,你也可以发光。

 
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研发质量管理―保证产品质量的6个根基


2015年05月28-29日(北京) 2015年05月25-26日(上海) 2015年05月21-22日(深圳)
2015年08月27-28日(北京) 2015年08月24-25日(上海) 2015年08月20-21日(深圳)
2015年12月28-29日(北京) 2015年12月24-25日(上海) 2015年12月21-22日(深圳)

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课・程・背・景 :
通过产品质量问题的根源分析,发现54%的质量问题源自研发阶段,客户对产品的质量要求越来越
高,质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器:
1.如何培养整个公司的质量意识?
2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为?
3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”?
4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去?
5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势?
6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系?
7.质量管理的职能部门如何设置?如何考评?与业务部门如何协同?
8.什么样的人比较从事研发质量管理,同时这部分人员的出路在哪里?
9.质量管理如何从一个支撑辅助角色,转变为公司研发决策的关键支撑?

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、
具体的案例研讨等方式,详细介绍研发质量管理六根基,具体涉及:
1.研发质量管理的组织体系
2.结构化的产品开发流程体系与指标体系
3.产品质量策略和质量计划的制定方法
4.产品开发过程中的技术评审体系(产品级+模块级)
5.产品开发的量化管理方法(业务度量、质量度量)
6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

课・程・收・益:
1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

参・加・对・象:
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量
部经理、QA经理、PMO(项目管理办公室)主任、测试经理等。

授课方式
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

学习费用
3200/1人,4980/2人(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

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课・程・大・纲:

一、案例分析

二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基:
1)之一:研发流程与指标体系
2)之二:研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
之三:研发质量策划(质量计划、质量目标)
之四:研发质量控制(评审、测试)
之五:研发质量保证(引导、培训、审计)
之六:研发质量改进(度量、考核、能力基线)
4)根基之载体:文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区(责任主体错位、缺少全流程概念、……)
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD(PDMA)
8大要素介绍(结构化流程、管道管理、……)
实施实例讲解
2)CMM/CMMI(SEI)
模型/级别/过程域/具体实践
实施实例讲解
3)两者对比分析(优点、改进点、相互配合)
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具(关联图、系统图、直方图、控制图、……)
2)研发过程资产库(PAL)(作用、内容、……)
6.实战演练与问题讨论

三、六根基之一:研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论:Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系:
1)L0:公司整体流程体系定义方法论 波特价值链分析模型
2)L1:产品开发流程概览
3)L2:产品开发阶段流程
4)L3:产品开发子流程(软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……)
5)L4:活动定义与角色说明
6)L5:模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解:某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
定义
举例:缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解:某业界最佳的某公司研发过程能力基线(PCB)
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解(逻辑分解、物理分解)
2)实例讲解:某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解:某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解:某案例公司项目级质量指标定义

四、六根基之二:研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定(业界经验、产品类型、行业竞争、……)
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色(PQA、SQA、HQA、TQA……)
1)员工不愿意作QA怎么办?
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解:某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员
6.实战演练与问题讨论

五、六根基之三:研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解:某案例公司产品质量策略
2)实例讲解:某案例公司产品质量计划(产品级、软件/硬件项目级)
3.产品质量计划相关的责任主体(谁制定、谁批准、谁配合、谁实施)
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论

六、六根基之四:研发质量控制之:技术评审(TR)
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系(业务评审、技术评审、正规检视)
3.技术评审(TR)
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程(主要活动、输入、输出)
3)各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、QA、技术专家、……)
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……)
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、QA、还是技术专家?
8)如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)
9)实例讲解:某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解:TR的载体:TR IT化
5.实战演练与问题讨论

七、六根基之四:质量控制体系之:测试验证(V&V)
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐测试模型
1)为什么尽早测试?
2)渐测试的优点分析?(提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……)
3.高效测试的前提条件 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 刚刚好,不多测,也不少测
1)场景用例设计法,案例讲解
2)边界值用例设计法,案例讲解
3)等价类用例设计法,案例讲解
5.业界测试经验汇总(NASA)
6.实战演练与问题讨论

八、六根基之五:研发质量保证
1.研发质量保证(QA)的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 (PQA、SQA、HQA、TQA……)
3.QA主要活动
1)主要活动之一:产品质量计划
2)主要活动之二:引导培训
3)主要活动之三:产品质量度量
4)主要活动之四:技术评审(TR)
5)主要活动之五:审计
6)主要活动之六:质量活动协调
7)主要活动之七:产品质量回溯
8)主要活动之八:质量报告
9)主要活动之九:准备PHB
10)主要活动之十:收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论

九、六根基之六:研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据,管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础(没有度量就没有改进,也无法考核)
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理?
3)哪些度量指标用于过程改进?
4)哪些度量指标用于绩效考核?
4.质量体系构造方法论:
1)如何处理变革中的人的问题?
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降?
3)如何分步实施研发管理体系优化?
4)研发管理体系优化3步曲(现状诊断、设计、推行)
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解:分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用

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专家介绍: 董奎(Charles)
研发管理咨询资深顾问
INCOSE会员
专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系
统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户
需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;
长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负
责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对
业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流
程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
研发管理培训经验:
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电
子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理
、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、信无线、新意科技、沈阳移动
、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯
飞鸿、信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科
技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐
移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪
潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西
博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、
互联网、家电、运营商、芯片等。

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十年专业培训,您可以信赖:
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励・源・企・业・顾・问・有・限・公・司
全・国・:400-6554・365
华・东・区:021-5109・9475
华・南・区:020-3998・2321
Q・Q互・动:1925139040
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研发项目管理沙盘(2.0)


2015年05月21-22日(上海) 2015年05月25-26日(北京) 2015年05月28-29日(深圳)

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课・程・背・景 :
在从“中国制造”走向“中国创造”过程中,企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非
部门日常运作方式开展,从这个意义上讲,经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术
研发领域,绝大部分工作都是以研发项目方式开展,但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理,尤其是
跨部门项目运作的重要性;或者只注重项目管理中计划、组织和控制,而忽视了项目中的团队建设,具体
表现在:
1.完全没有引入项目管理方法,或者仅在执行层面开展项目运作,在全公司没有系统引入项目管理方法;
2.没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度,生搬硬套PMBOK;
3.学了不少项目管理知识,但不知道如何应用到具体的研发项目中;
4.关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”,但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人
激励等“软技能”不重视;
5.因不重视软技能培养,项目经理不能有效管理团队成员,不能激发成员提出创新性的解决方案,导致平
庸的项目成果;
6.没有认清研发项目管理和流程的相互关系,以为推行流程比项目管理更重要,有了流程就自然会有项目
结果,把管理重点放在流程而不是项目管理上;
7.没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素:项目范围(需求)、质量、成本、
时间进度等
8.项目经理既要做技术,又要做管理,结果两者都没有做好,或者顾此失彼;
9.项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作,无法吸引优秀员工加入项目
经理行列;
10.……
本培训课程紧扣项目的创新性特点,充分利用讲师的工作和咨询实践经验,结合沙盘演练,与学员共
同分析本企业项目管理中存在的问题,结合不同业务流程的各个阶段(比如产品开发和技术开发流程),
着重培训学员的管理实际操作能力:针对选定的项目,制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定
项目计划、实施项目计划,并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作,对容易出现的误
区和问题做重点讲解。

本课程2.0版围绕创新、价值、团队做了重大优化改进:

研发项目管理沙盘(1.0)改进研发项目管理沙盘2.0
以项目过程为主要线索进行讲解,没有重点突出如何管理项目中的创新创新以项目过程中的创新为主要线
索之一,区分不同项目类型,抓住“牛鼻子”:如何管理项目中的创新

时间进度管理为主,简要介绍质量、成本、风险管理等价值围绕核心需求,用价值管理(V=F/C)统领质量
、成本、进度、风险管理等

课时的80%放在“事”的管理,同时简单介绍项目经理的团队技能团队“人”和“事”并重,掌握沟通和团
队建设技能,构建创新氛围,打造高绩效团队

课・程・特・色:
□沙盘演练:学员分组后,每组选定一个项目作为沙盘演练内容,按项目管理过程全程演练;
□系统性:针对学员所要管理的重点项目类型(比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项
目、质量提高项目等),有策略、有重点地参考PMBOK框架,充分借鉴业界领先公司的优秀做法,而不是
面面俱到介绍通用项目管理方法;
□互动性:课程采用启发式教学法设计,结合具体研发项目的沙盘演练,讲师通过多种生动有趣的方法引
导学员思考并反馈,创造学员间沟通讨论机会;
□实用性:课程内容包括大量案例,通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力;
□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训
经验,有在业界优秀企业(华为、华晨等)的切身工作体会

课・程・收・益:
掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;
掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队;
掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起;
掌握研发项目启动阶段工作内容,为项目后续开展打下坚实基础;
掌握制定研发项目计划的方法,理解计划的分层思想及相关工具;
掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;
掌握有效的研发项目估计方法与技术;
掌握研发项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;
掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训;
掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具

参・加・对・象:
董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目
经理/产品开发经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、
流程优化人员等

授课方式:
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

学习费用
3200/1人,4980/2人(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

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课・程・大・纲:

一、案例和研发项目管理相关概念
案例和讨论:研发项目为什么失败?
项目失败的原因分析
什么是项目和和项目管理
什么是研发项目和研发项目管理
研发项目管理对企业为什么越来越重要
研发项目的本质特征:一次性/创新
“项目中还有项目”:研发项目的层级结构
案例:某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
研讨:汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
案例:创新可以管理吗?
项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关
研发项目管理中管人和管事谁重要?
如何管好项目中的创新?
研讨:贵公司研发项目类型和项目层级结构

二、项目管理架构:过程模型、组织模型和知识域
PMBOK简介
研发项目管理框架(RDPM)简介
项目生命周期模型
专题:研发类项目评审子流程
研发项目中的评审点
各评审点的评审要素
过程组和项目阶段的关系
案例:三星(Samsung)公司项目生命周期模型
什么是项目管理的知识域
项目管理有哪些知识域
过程组和知识域的关系
项目的组织模型
项目式组织结构
职能式组织结构
矩阵式组织结构
矩阵组织模式下的一般项目组织模型
案例:某公司项目组织模型
案例:三星(Samsung)公司的体系结构
研讨:再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
沙盘演练1:启动项目―制作项目建议书,识别干系人,组建项目团队,召开启动会

三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
项目团队管理的核心:激励创新!
项目经理的职业要求
项目经理在团队管理中的作用
项目经理的沟通技能
如何制定沟通地图和沟通计划
和所有项目干系人都要保持沟通
有效项目会议的关键点:会前、会中和会后
如何进行跨部门横向沟通
如何与相关领导沟通
如何与“平级”沟通
策略:提前在感情账户中进行储蓄
沙盘演练2:制定研发项目的沟通地图和沟通计划
研发项目团队发展的一般规律
研发项目不同阶段的人力资源管理要点
项目人力资源管理过程
识别人力资源需求
进行人力资源规划
组建项目团队
进行团队建设
释放人力资源
项目组的文化建设
案例:I公司项目团队管理指南
问卷:识别自己面对冲突的差异模式
工作中如何灵活应用差异模式
如何充分利用差异模式做好创新管理
如何正确对待项目中的冲突
为什么研发项目中有冲突是好事
冲突解决的GROW方法
沙盘演练3:用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突

四、项目管理过程(对应PMBOK的5大过程组和所有知识域,重点:整体管理、范围管理和时间管理3个知识域)
项目管理过程:启动、计划、实施、控制、收尾
对比案例:华为公司的研发项目管理过程组―分析、计划、执行、控制、移交
启动子过程(分析):理解和评估任务,明确项目目标
计划子过程(计划):明确范围,细化目标,制定计划
实施子过程(执行):组织内外部资源,按计划完成各项任务
控制子过程(控制):清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
收尾子过程(移交):将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
项目启动过程
项目申请和立项
组建项目组,明确职责
项目经理
项目的核心组和外围组
项目赞助人
职能部门的职责
识别项目利益干系人
分析项目内外部需求,形成项目任务书
对项目需求进行排序和确认
制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标
案例:H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
项目开工会
本阶段关键模板:项目成员表,项目任务书
项目启动阶段的关键点和常见问题
项目启动阶段总结
项目计划过程
为什么要制定计划
制定项目计划的过程
如何制定大型项目的计划
如何对创新工作进行计划
如何防止“过度计划”阻碍创新
进度计划制定的过程
STEP1:活动定义
工作分解结构(WBS)
工作分解的原则
工作分解的方法:自上而下法,头脑风暴法
工作分解的方式:交付结果,职能,产品组成部分,项目实施顺序……
将WBS和OBS对应,设置责任矩阵
STEP2:活动排序
活动之间的四种依赖关系
活动排序的方法
活动排序的技巧
活动排序的工具:前导图
STEP3:活动的资源、工期和成本估算
项目资源类型
资源估算的考虑要素
资源估算的专家判断法
工期估算的三点估算法
工期估算的专家判断法
为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
项目费用的构成
成本估算信息来源
成本估算的若干方法
成本估算案例
STEP4:制定项目进度计划
为什么进度计划极其重要?
进度计划工具:关键路径法
进度计划工具:甘特图
关键路径法案例
甘特图案例
STEP5:制定项目计划
融入风险计划
融入沟通计划
融入其他计划……
形成项目整体计划
项目经理管理重点:价值、关键路径
对高度不确定性任务的估算
举例:某项目的完整项目计划
计划阶段的关键点和常见问题
必须对项目计划达成共识!
计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
沙盘演练4:各组组长带领组员制定项目整体计划
项目的实施与控制
为什么要进行控制?
举例:实施和控制过程中的常见问题
沟通在实施和控制中的重要作用
项目控制的要点
计划的分层实施与分层控制
项目监控的方法和工具
应用项目进度计划表
建立项目基线
召集会议
观察/检查
跟踪行动计划
定期反馈及报告:
进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
状态报告
阶段结束/月度评估报告
实施监控过程中发现进度滞后如何办?
案例(QA质量定期报告):反映项目过程质量与工作产品质量
若干质量问题分析工具
项目的变更管理
变更的源头
典型的变更管理过程
变更管理的注意事项
项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
实施控制阶段的主要输出:项目会议纪要,项目状态报告,项目变更管理表
案例:H公司研发项目度量与分析表
沙盘演练5:设计研发项目的控制方法
研发项目收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
项目的评估与验收
经验教训总结
文件归档
项目收尾阶段的关键点和常见问题
案例分析:项目总结报告
项目成败的统计和原因分析
课程总结
各阶段最重要的关键点TOP3

五、专题:以客户价值为中心的质量和成本管理(对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域)
案例分析:客户购买的是什么?
价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
价值管理和价值工程
价值工程的典型过程
质量功能展开(QFD)的四大过程
关键研发质量管理理念
质量和端到端成本费用之间的平衡
研发项目质量管理过程
进行质量策划
制定达成质量目标的关键措施
开发过程中的质量控制
测试在研发项目质量管理中的作用
技术评审在研发项目质量管理中的作用
研发过程质量管理和评估
交付件质量管理和评估
成本费用包括哪些要素
从生命周期角度考虑产品成本
目标成本管理过程
制定目标成本
分解目标成本
设计目标成本
实现和验证目标成本
研发费用管理过程
研发费用概算和预算
研发费用的控制
小结:长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法

六、专题:研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域)
风险管理的范围
风险管理过程
识别项目端到端风险
估计风险发生概率和影响程度
制定风险对策
对风险进行管理
沙盘演练6:识别研发项目中的主要风险,并制定风险对策

七、专题:研发项目中的采购(外包)管理(对应PMBOK中的采购知识域)
问题:自己做还是外包?
为什么要从项目组外部获取资源
自己做和外购的决策要点
制定采购/外包策略
实施采购行为
对研发项目外部合作过程进行管理
验收供应商/合作单位的交付

Q&A
进一步提高的参考资料

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专家介绍: Johnson
高级讲师
首席顾问
复旦大学硕士

专业背景:
历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等
职,共20年工作经验。其中:华为工作期间,做为IBM-华为IPD项目组成员,负责管理体系推进工作,
为相关产品线引入IPD管理体系,是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间
,负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计
公司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体
系等,并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不
同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适
应的管理体系。

培训背景:
在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目
管理、研发项目管理等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人
力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括
东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、
宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、
中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……

咨询背景:
主持和参与多家企业管理咨询项目,包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、
成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏
州宝时得、牧羊集团、好来化工(鄂猷膵僉法等,咨询范围包括:战略管理体系、市场管理和产品规
划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。

研发管理咨询:主导了该咨询项目的现状调研,CMMI项目,主导产品开发流程设计。
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企业内部审计与反舞弊实务


2015年05月22-23日(深圳) 2015年05月29-30日(上海) 2015年08月01-02日(深圳)

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课程背景:
我国是以中小企业为主的国家,中小企业的发展会在很大程度上影响到国家经济的长。一项针
对2004年我国全部中小工业企业的研究报告指出,近年来,中小企业发展迅速。从2001年到2004年的
短短三年间,新甦业10万余家,长了61.05%;总资产规模也上升近六成,而工业甓值、产品销
售收入及利润总额均翻了一番;2004年中小工业企业创造的利润是2001年的近2.5倍,年均长达34.
4%。但目前我国中小企业的发展仍存在诸如民营企业很难发展为大型企业,中小企业的平均寿命过短
,中小企业体制不健全等问题。这些问题的出现固然有外部竞争环境的原因,但中小企业经营管理不
完善、不到位是其根本原因。内部控制与内部审计作为公司治理的核心内容,应发挥重要作用。
内部审计是现代公司治理的一部分,并且内部审计与公司治理之间存在互动关系。内部审计既是
公司治理的一部分,同时又是评价治理有效性工具之一。由此,基于公司治理而产生了诸如战略审计、
风险管理审计等新型的内部审计业务。有效的公司治理是保证内部审计充分发挥作用的前提,而内部
审计作用的充分发挥又可以促进公司治理的完善和发展。
现在,我国正处于全面发展的时期,改革开放进入关键时期。但是腐败成为了我国最大的社会污
染,它不仅造成各种经济损失,而且还构成了对我国共产党及其政府的合法性的严重挑战,引起了党
和国家领导人的极大关注和忧虑,企业内存在的一些消极腐败现象屡禁不止,有的还日趋严重,所以
我们必须从腐败现象当下的特点入手,把防腐败放在一个重要的位置上面,尽最大的努力来降低腐败
发生的可能性,提出可行的政策,使有关人员无空子可钻,达到让其不想腐败,不能腐败,也不敢腐
败的目标。故加强内部审计与反舞弊方面的理论和实务培训是中国企业的当务之急。


课程收获:
1、理解内部审计部门的定位
2、理解如何成为合规的“内审人”
3、了解内审人员能力模型和职业发展通路
4、掌握内部审计标准化流程和注意事项
5、掌握具体循环舞弊审计要点
6、学习先进企业的审计和稽查经验,思考内审如何适应时代的变化

课程特色:课程全部采用先进企业现用实际案例解析说明+启发式讲授+互动式教学+小组游戏+角
色扮演+系统介绍

参加对象:企业内部审计、内部控制部门负责人,拥有内部审计职能的纪检监察部门负责人,从事内
部审计、内部控制实务操作的部门主管及一般员工,其他对内部审计、内部控制感兴趣的
有识之士,以及想提高企业综合管理能力的优秀积极人士
课程形式:案例分享、实务分析、互动讨论

学习费用:3600元1人,5800元2人(含中餐,资料,合影,发票,茶点等);

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课程大纲:
一、审计理念、团队及能力
1、 内审定位和目标
1.1 内审定位探讨
1.2 IIA定义
1.3内审目标探讨
2、内审职业环境和未来十大转变
3、思想上如何成为“合格”的内审人
3.1通用要求
3.2职业要求
4、内审职业胜任能力模型和职业发展通道
4.1胜任能力模型内容
4.2胜任能力模型举例
4.3职业发展通路构建
4.4职业发展通路模型举例
5、内审团队组建和能力打造
5.1内审团队分类
5.2内审人员招募
5.3能力打造方法
6、内审与其他部门的关系
6.1与监事会、审计委员会关系
6.2与其他各部门关系

二、内审实务
1、内审工作标准化流程之准备阶段工作
1.1如何选择对象
1.2如何分配资源
1.3如何协同
1.4如何出具审计方案
1.4.1 方案目的
1.4.2方案作用
1.4.3出具步骤
1.4.4制定方法
1.4.5制定要点
2、内审实施阶段工作
2.1原则问题
2.2审计通知及入场会
2.3资料收集
2.4审计方法十一种
2.4.1访谈法注意十二点
2.4.2审核分析四法
2.4.3观察法
2.4.4函证法
2.4.5盘点法八技巧
2.4.6因果法和果因法
2.4.7拉窗帘法
2.4.8遵循法和思维创新法
2.4.9解剖麻雀法和高屋建瓯法
2.4.10否定之否定法
2.4.11红旗标志
2.5抽样
3、内审底稿编制及审阅
3.1编制内容,证据相互印证
3.2底稿参考模版
3.3底稿审阅
4、内审报告编制和分发
4.1报告形式和内容
4.2报告五要点
4.3报告发送
5、国际内部审计标准介绍(红皮书体系解读)
6、后续审计
6.1 如何沟通和保证
6.2后续审计范围及方式
7、内审质量管理
7.1底稿和报告复核
7.2 项目抽查
7.3 质量评估
8、内审保密和安全管理
9、内审三级档案管理

三、舞弊风险理论及舞弊调查
1、舞弊风险理论
2、常见舞弊类型
3、有效舞弊预警和调查方法
四、各业务循环审计要点和案例研究
1、人力
1.1审计要点
1.2 查处诀窍
1.3案例研究
2、财务
2.1审计要点
2.2 查处诀窍
2.3案例研究
3、采购
3.1审计要点
3.2 查处诀窍
3.3案例研究
4、物流
4.1审计要点
4.2 查处诀窍
4.3案例研究
5、生产
5.1审计要点
5.2 查处诀窍
5.3案例研究
6、研发
6.1审计要点
6.2 查处诀窍
6.3案例研究
7、销售
7.1审计要点
7.2 查处诀窍
7.3案例研究
8、信息系统
8.1审计要点
8.2 查处诀窍
8.3案例研究
9、投资筹资
9.1审计要点

四、其他
1、内审沟通技巧和冲突化解
1.1沟通技巧
1.2冲突化解
2、内审部门在内控体系推进建设中的作用
2.1内控体系推进部门设置
2.2内审部门的作用
3、内审、内控、风险管理的关系
五、思考
内审如何适应互联网化的发展

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导师介绍:邱健先生
-高端审计管理老师/咨询师
-精通审计全盘管理
-精通内控风险管理

教育经历:
邱健老师,1973年出生于湖南株洲,41岁,常住珠海,国际注册内部审计师(CIA),国际注册内部控
制师(CICS),高级风险评估专业人员证书(RAPC),国际注册信息系统审计师(CISA),国际注册管
理会计师(CMA)。

工作经历:
1. 2009―2013年,中国五百强排名247,全球乳业前十名的伊利集团(员工十几万人) 集团审计部总监
,伊利商学院高级培训师
2. 2006―2009年 豪润达电器股份集团(2004年深交所上市,下属公司10余家,员工两万多,珠海最大
民营企业) 审计监察部经理
3. 2001―2006年 广东威尔医学科技股份集团(2004年深交所上市) 审计部经理,负责协助董秘的上市
工作
4. 1994--2001年 香港汇达家具集团(员工5000多人,大陆4个工厂) 财务部主管,后提升为审计部经理

老师优势:
邱健老师曾在外资、民营、中国五百强国有控股企业工作,并有在三家国内大型上市集团公司工作的经验
,长期从事审计监察管理、内控与风险管理等职位超过19年,是国内极少数主讲专业的审计、内控与风险
管理的高端老师,特别是“伊利集团”被评为全国内审工作先进企业,邱老师在这方面取得了宝贵的经验。
审计监察管理:在内部审计各领域的实际操作中具有非常丰富的实战经验,有一整套先进、严谨、实用的
审计管理理念,具备内部审计管理平台的系统建设和团队领导能力。
内控与风险管理:
参与组织和策划伊利集团内控体系建设和内控自评工作,将风险管理嵌入到内控体系当中,对内控和风险
管理体系的建立、维护、持续改进等具有丰富经验,对内控和风险管理最新理论有深入研究。

咨询辅导项目:
曾经组织和策划伊利集团内控体系建设和内控自评工作,目前在福建泉州一家大集团公司,做内控体系和
风险管理咨询管理和项目辅导,包括企业内控管理,风险管理,内控框架和指引落地工作,内控和风险管
理体系建设,内控和风控自评等。

授课风格:
邱健老师钻研审计内控风险管理约20年,历经多行业多组织运营模式,善于将精深的理论与丰富实践经验
相结合,并以通俗易懂语言进行教学。老师善于在讲课中例举多年经验中经典案例、行业内典型案例进行
教学,使学员听得懂,记得住,能运用。另外,老师善于启发学员进行思考,如何将学到的成果与本企业的
实际相结合开展工作,并给予对应指导。

服务特色:
邱健老师秉承审计人严谨风格,培训前、中、后闭环控制,不断总结提升讲课和服务水平。老师每次培训
前都开展课前调查,根据反馈的学员背景、资历、人数等调整授课方案,以求做到最贴合学员实际,达到
最好的培训效果;培训中积极接收学员反馈意见,进行双向沟通,满足学员需求;培训后跟进培训效果,
持续提升讲课和服务水平。

培训课题:
审计监察类:《企业内部审计》《审计战略和审计体系构建》《各类型审计开展实务》《合规体系建设和
反舞弊实务》《多种审计模式结合开展实务》《卓越绩效评估(审计)》《审计咨询与评估》
内控类:《企业内部控制》《COSO框架和内控规范指引》《内控评估》《内控体系建设实务》《各业务循
环内控实务》
风险管理:《企业风险管理》《全面风险管理框架》《风险识别和评估》
综合管理类:《内部控制与风险管理》《内部控制与内部审计管理》《内部审计与反舞弊实务》

服务客户:
浙江海亮集团、龙江中国移动、广东中国移动、呼和浩特抽水蓄能发电集团、骆驼蓄电池集团(襄
阳)股份有限公司、中建三局集团、深圳建设集团有限公司、深圳市建筑设计研究总院有限公司、三
源特种建材有限公司、内蒙古伊利集团、东莞华南印刷(香港)有限公司、豪润达电器股份公司、
广东威尔医学科技股份公司、香港汇达家具集团、东莞华智彩印包装有限公司、九牧厨卫股份有限公
司、珠海航电电缆有限公司、珠海纳思达集团、广东科旺电器集团、福建泉州森源家具集团、广州白
云电器、太阳诱电电子集团、深圳三诺电子集团等。
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十年专业培训,您可以信赖:
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全国统一:4006-554-365
华东地区:86-021-5109,9475
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QQ互动:1925139040

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标杆考察−丰田精益生产考察研修班(广州)

――中国精益生产第一课
――中国独家推出:工业4.0下的精益体系构建

2015年5月20-22日 2015年06月24-26日 2015年07月22-24日

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研修背景:
中国企业自2004年已经进入了微利时代;
传统制造无法适应:多品种、小批量、短交期;
制造业如何面对工业4.0,中国制造2025?
走进丰田精益生产考察研修,所见即所得,引领制造变革。

研修目的:
系统掌握原汁原味的丰田TPS、TW精髓;
通过理论与实践相结合的研修找到适合自己企业的低成本策略;
工业4.0大趋势下,制造业对精益化、信息化、自�P化、智能化的正确把握。

参加对象:
董事长、总经理、副总、厂长、生产管理、供应链管理、仓储管理、物流管理、采购管理、等
生产制造管理相关职位

研修特色 :
精益样板工厂参观 + 在职高管分享交流 + 专家点评专题课程 + 学员企业现场诊断

标杆企业背景:
【成立时间】2004年9月1日
【地 址】广州市南沙区
【面 积】占地面积187万m2 建筑面积44万m
广汽丰田秉承丰田数十年汽车制造之精义,引进全球最先进的生产设备和工艺,以建设“
丰田全球模范工厂”为目标,将JIT应用于公司的整个生产经营过程,实践丰田管理方式,打
造以人为本的工作环境,培养能够实践丰田管理方式的人才。在生产管理上,更精心营造人与
人之间的和谐氛围,用心构筑最具人性化的工厂,充分发挥人与科技完美结合的优势,真正实
现对科技的突破。

过往典型学员:

派出学员超过100人以上的企业:
美的集团、山东蔚蓝集团、深圳豪鹏集团、惠州华阳电子……

派出学员超过50人以上的企业:
云南红塔集团、南车集团、北车集团、宁波经信委(宁波地区的企业家)、金华经信委、伊利集
团、欧派集团、华润集团、丹姿集团、自生电力、中国移动(广东)、齐心文具、中粮集团……

派出学员超过20人以上的企业:
蒙牛、光明、许继集团、民生银行、美涂士、嘉宝莉、普利斯通、保定烟厂、常卷烟机械厂、
深圳赛尔康、华美居家具、南方电力、蒂森克虏伯、格力电器、正泰集团、真功夫、伊维柯汽车
、昭信集团、益达纺织、康捷塑胶、延锋伟世通、欧浦钢铁、浙江利欧集团、邦泽电子、温州经
信局……

派出学员超过5人以上的企业:
中兴通讯、东风本田、上汽通用、奔驰汽车、众泰汽车、华晨宝马、杜邦、比亚迪、安利、神
华集团、TCL、南孚电池、哈飞、西安杨森、中电集团、新明珠陶瓷、松发陶瓷、威的电子、环
球石材、浙江新宇、深圳裕同集团、风行牛奶、三菱重工、清远先导、奥飞动漫、赛宝认证、
大富集团、华润怡宝、理想工业、邦物流、四川永祥、山东六和、山东康地恩、浙江科龙、
中山林立、海斯坦普、华瑞汽车、欧普照明、世达密封、张家港浦项钢铁、洛阳轴承、大陆汽
车、南孚电池、俊业家具、南京造币公司、恒丰泰纺织、明珠电器、迪森锅炉、上汽通用五菱
汽车、成都京东方、浙江青莲食品、江苏丹阳食品、青岛颐和烟草、西安环球印务、日出东方
太阳能、南海科日超声……

派出1−5名学员的企业不胜枚举……
组团学精益,已成企业常态!
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内容和行程安排

5月20日 上午
第一部分:专家授课、精益导入(宋传承老师)

第一章 精益生产的本质及发展
精益生产的起源和发展
世界危机的根源――缺 世界制造业生产运营管理系统的发展与变革
精益生产的起源――丰田生产方式 世界经济的发展与精益生产的发展
中国企业精益转型的必要性 观看影片―无止境的改善丰田生产方式
精益生产的本质
什么是生产运营管理系统
精益生产的实质――高效、简单的生产运营管理系统+精益文化体系
TPS之屋,丰田生产方式体系
丰田生产方式的软件核心要素
丰田生产方式的硬件核心要素
理解丰田生产方式的两大支柱―JIT和自�P化
理解丰田生产方式的改善之道―七大浪费

第二章 精益生产成功的根源
日本企业持续发展的根本原因 精益生产为什么在中国难成功的原因分析
中国企业精益生产成功的根本因素 丰田总装现场与销售TPS体现分享与说明


5月20日 下午
第二部分:标杆企业现场参观考察

1、参观广汽丰田 (丰田21世纪海外模范工厂)
看点:
◆以人为本的工作环境,三位一体的品质体系;
◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用;
◆完全平准化混流的拉动式高柔性生产线;
◆世界顶尖的目视化管理;
◆先进的SPS(单台供件)物流模式。

2、参观广汽丰田第一店(丰田全球超高效率经销店)
看点:
◆精益思想在销售、售后服务、维修中的应用体现;
◆行业最先进的硬件设备及管理系统;
◆全球首块销售SPM看板、售后CS看板;
◆全国首条售后钣喷车间流水线作业方式。


5月20日 晚上
第三部分:课程及交流:丰田精益文化及案例(中国独家)(丰田在职高管)

丰田为什么强大?
丰田生产方式(TPS)两大支柱:JIT、自�P化案例详解
丰田独特的企业文化:TOYOTA WAY(丰田之道)
丰田会议文化 丰田安全文化 丰田“三现”文化
丰田的人性化关怀 丰田持续改善的操作方 深度对话交流


5月21日 上午
第四部分:精益精髓、专家授课(宋传承老师)

第三章 企业降低成本的根本原理
企业降低成本的方法论 案例分析,冷凝器厂的成本降低方法
降低成本与精益生产的关系 降低成本的根本原理

第四章 精益推行一二三四五
精益生产的五大原则
全面认识价值 分析价值流 全面理解流动
按客户需求拉动 持续改善
精益生产的收益
丰田与通用数据对比 开展精益前后各项指标对比

第五章 精益生产实施要点
工厂实例分析
精益生产实施第一步:运用VSM画出价值流明确价值
精益生产实施第二步:流动
流动第1步:整流化生产
一个流的实施方法和要点 节拍、标准化生产的要点
流动第2步:实施基础-平准化排产
平准化生产,精益生产计划排程方法
案例分析:丰田的一次起死回生的经历
案例分析:丰田的生产现场,与丰田的生产计划排程方法


5月21日 下午

流动第3步:做好流动的前期准备――安定化生产
快速切换SMED 安定的设备――TPM
安定的品质――自�P化 人才培养――多能工和改善队伍
合适的薪酬制度与激励机制
精益生产实施第三步:拉动式生产
如何建立库存拉动、看板生产体系
观看影片《丰田的库存拉动》理解库存拉动模式
案例分享:丰田的看板运用
实施JIT的要点
刚好及时的物流方式和形态
精益生产实施第四步:实现到供应商拉动
精益生产实施第五步:精益供应链四原则
案例分享:丰田纺织的快速切换改善
通过某汽车零部件加工企业的精益生产推行的成功分享
组建精益团队
建立畅流化的生产方式
建立标准化作业的过程
建立精益持续改善的管理架构
目视化管理水平提升
精益改善成果
Q&A:学员提问及问题解答


5月21日 晚上
第五部分 精益精髓、专家授课(黄得华老师)

第六章 TPM−如何提升设备效率
企业生产运营−投入/产出
生产效率化改善
生产效率化改善的定义与目的 产效率的两大基本思路−量/质
提高生生产效率化的改善方向−提高生产量和减少投入量的活动/提高产品品质活动
改善项目与期待效果的对应关系
影响生产效率的16大LOSS
损耗定义 妨碍生产效率化的16大损失 3 16大损失(LOSS)关系和结构
综合生产效率
综合生产效率 人的效率 设备综合效率 材料效率 能源效率
设备综合效率
设备损失结构分析图 如何努力消除六大损失
改善综合设备效率的方法 损失分析检查表
案例研究−如何计算综合设备效率OEE
生产效率化推进步骤
减少设备七大LOSS
提高设备综合效率
提高劳动生产性
实施1:油沟阀座机刀套固定方式不好−改善前/改善后
实施2:抛光机治具通用性差−改善前/改善后
实施3:内研磨BP面结构不完善−改善前/改善后
制造成本低减活动推进 设备投资低减活动推进
推进昼休无人运转 夜间无人化的推进
案例:钎焊机燃烧气体流量控制改善项目


第六部分 前沿精益(王圣亮老师)

第六章 工业4.0下的精益体系构建
1、什么是工业4.0
2、精益生产的十大招数
4、工业4.0与精益生产的关系
5、工业4.0下的精益体系构建的5大要点
6、案例分析、讨论


5月22日 全天
第七部分:学员企业现场诊断(宋传承、黄得华老师)

A.方案学员企业(NO1.0NO2.3NO3.5竞标)诊断:
(无需费用,有意向企业请提前与我们联系)
1、集体坐大巴去学员企业
2、学员企业整体介绍
3、老师讲解诊断流程
4、在老师带领下到企业现场参观诊断
5、学员讨论交流、改善方案发表
6、老师总结陈述,并做出诊断意见及结果
B. 方案(学员企业准备不充分时)案例深度交流:
1、个案汇集与描述; 2、深度交流与研讨。
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导师介绍:老师介绍:
(一)宋传承
精益管理高级研究员;
首席精益管理专家;
中国少壮派精益生产实战专家;
华南理工大学实践教学导师。

就业背景:
曾任职广汽集团乘用车(传祺汽车):
参与新工厂规划,layout设计,物流规划负责人,进行工厂规划,并研究各大汽车厂生产方式
及物流模式;
精益物流规划、仓库布局设计负责人,结合生产方式建立面积最优化、最高效的布局,物流面
积比其他相同产能汽车厂低减50%;
AGV无人搬运系统导入负责人,SPS物流方式建立导入,建立部分线的SPS物流方式,提搞生产效
率15%,线边面积低减30%,目视化及管理水平提升;
物流流程体系及标准作业体系负责人,建立作业标准体系,比其他相同产能汽车厂物流成本低
30%;
曾任丰田电装TPS主任:创造了电装公司历史上的精益改善奇迹。负责电装公司及供应商丰田生
产方式(TPS)的推行,看板拉动式生产方式的构建,省人化项目推进,工场工数管理体制建立及
推进,生产、生管每月需求人员计划的监控及调整;L/T短缩活动推进,仓库物流布局及改善活
动推进,EF(效率工厂)活动五年规划与推行。


(二)黄得华
精益管理高级研究员;
首席设备管理专家;
HTPM系统理论创立者/节能降耗 资深专家;
精益生产项目专家、高级培训师、TTT授证培训师;

就业背景:
曾任职世界知名制造企业−松下电器14年,并赴日本松下总部学习企业生产革新,主推设备TPM
革新,在现场设备管理实务和培训工作中获得丰富的经验并屡创佳绩;
拥有十多年著名外资企业生产、技术、保全中高层管理经验。其开发的《节能降耗》课程,为目
前中国精益咨询与培训界畅销课程。其丰富的项目案例及实操方法,为企业节能降耗提供了思路
与方向;
8年TPM设备保全咨询服务经验,亲自辅导过企业设备TPM活动、改良改善课题超过50个,受到企
业各层次人员的广泛认可和敬重!长期从事自动化设备管理、国产化备品推进工作;熟悉设备的
控制原理、结构功能、设备维修保养过程中稳定性操作技巧;以及防止再发故障、判定方法和提
升生产效率方法。同时对不同设备的维护所产生的损失成本管理,具有独特、实效的手法和实践
经验;
建立了系统的专业知识体系和管理方法论体系,能熟练运用工业工程、价值工程、统计技术和现
场改善手法能快速有效地分析和解决问题,理性、系统、专业又极具创造性思维,深受客户和专
业人士好评。


(三)王圣亮
智慧工厂设计中心主任
首席精益信息化专家 智慧工厂系统架构师
香港国际商学院客座教授
原广东达美新材料公司董事副总经理兼战略顾问
原兴达货架有限公司总经理

就业背景:
王老师拥有十年制造业工作经验,七年精益生产咨询及工厂信息化经验。曾师从日本精益大师,
连续五年跟随,系统学习精益生产现场咨询辅导,并多次赴日专项进修TPS。首度提出工业4.0的
精益信息化解决方案:C4TA工业动态管理系统,震惊业内,引领行业发展;
为中车集团(原南车、北车)、海尔、美的、三菱重工等数十家500强企业做精益信息化系统设计
及实施。
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【研修费用】:人民币6880元/人,费用包含:培训费、组织费、交流座谈、资料费、餐费。往
返交通及住宿费自理。
【上课地点】:广州天河区天河路603号 莱福.广武酒店(地铁三号线天河岗顶站A出口)
如需我方代订住房,请提前告知.标准双人间358元/晚(广交期间除外)
【培训证书】:报到时请提交大一寸彩色照片2张,课程结束后颁发学习证书
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新任经理全面管理技能提升训练


2015年04月11-12日(深圳) 2015年04月16-17日(北京)
2015年05月09-10日(上海) 2015年05月23-24日(深圳) 2015年06月04-05日(北京)
2015年06月13-14日(上海) 2015年07月04-05日(深圳) 2015年07月25-26日(上海)
2015年08月08-09日(北京) 2015年08月15-16日(深圳) 2015年09月05-06日(上海)
2015年09月19-20日(深圳) 2015年10月15-16日(北京) 2015年10月17-18日(上海)
2015年10月31日-11月1日(深圳) 2015年11月21-22日(上海) 2015年12月03-04日(北京)
2015年12月12-13日(深圳) 2015年12月26-27日(上海)

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课程背景:
企业的发展壮大,需要管理干部的快速成长;面对越来越激烈的市场竞争,需要管理干部的管
理水平快上台阶。许多企业的中层管理干部,尤其是新任的主管经理,从专业岗位转换为主管经理
后,对管理工作及管理角色的认识不到位,管理工作片面而被动,没有真正把管理的责任担当起来
。有些中层管理干部虽然具有管理意识,但缺思路,缺方法,缺动作,管事带人效果不佳,事情没
做好,人员没留住,团队不成型,积极性不高,凝聚力不够,归属感不强,干部自身忙而累,累而
烦,久而久之麻木倦怠!
新任经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部,系统理解管理的逻
辑性,站在整体角度,把握管理角色,理解人事管理的相辅相成,分析问题,梳理思路,探讨方法
,演练工具,帮助缩短中层干部的成长周期,减少管理失误,提高管理效率,以适应市场竞争形势
和企业的快速发展!
培训收益:
1.建立对管理的整体和系统思维,理解从问题,思路,系统,方法到动作的管理线索
2.理解管理者在企业里应承担的责任,角色身份,应表现出的态度和意识
3.掌握把工作管好的方法和技巧 �C 计划,组织,控制(目标管理与绩效考核、执行力控制),创新
4.掌握带人带团队的方法 �C 培养下属,沟通协调,发挥领导力,用人授权,团队建设,激励设计
5.促进自我提升 �C 时间管理,高效工作方法,职业认识与修养

参加对象:新上任主管、经理,即将晋升主管、经理的人士
课程形式:案例分享、实务分析、互动讨论
学习费用:3200元/人,4800元/2人,无其他折扣(含中餐,资料,合影,发票,茶点等)

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课程大纲:
第一部分 自我管理
一、管理与角色认知
1.从专业走向管理后,如何实现角色转换?
2.管理的目的是什么?
3.中基层管理者,要承担哪些管理责任?
4.中基层管理者如何确立自己对上,对下,对中的身份定位?
5.中层管理者如何避免角色行为误区?
【讨论互动】: 你是如何理解管理及角色的?

二、管理者工作方法
1.时间管理与工作统筹
--时间分析:我的时间用的有效吗?
--时间管理的四个象限
--四个象限的策略和目标
--管理者如何识别轻重缓急?
--好钢用在刀刃上 �C 如何抓住工作的重中之重?
--管理者如何做好工作统筹?
2.其他常用工作方法
--结构分解法
--项目管理法
--目标管理法
--PDCA
--5W3H
--SMART

第二部分 工作管理
一、工作管理�C工作计划
1.计划为何重要?
2.制定计划的步骤
3.如何做工作分解?
4.工作评估与安排
【工具演练】:用WBS工具做工作策划与分解
【工具模板】:WBS参考模板

二、工作管理�C工作组织
1.什么是工作组织?组织的目的是什么?
2.企业组织设计
3.企业工作组织
4.企业工作组织中的问题
5.工作组织原则

三、工作管理 �C 执行控制
1.企业执行力差的管理因素
【讨论互动】:执行不力的管理因素
2.工作执行控制的策略
3.工作控制方法与工具
--分段控制法
--三要素控制法
--稽核控制法
【工具演练】:控制卡设计练习
【参考工具】:三要素控制卡
【案例分析】: 三要素控制卡工具的应用
【案例分析】: 分段控制法应用
【案例分析】:稽核控制法应用
2.目标管理与绩效考核法
--什么是目标管理?
a)目标来自哪里?
b)结果可衡量性?
c)考核规则?
d)目标共识性?
--绩效考核的关键问题
a)数据的真实准确性?
b)考核与面谈注意事项
c)奖惩合理性

四、工作管理 �C 工作改善
1.改进,变革与创新意识
2.建立创新机制

第三部分 人员与团队管理
一、沟通技能
1.对上沟通
A.了解上司
B.接受命令,请示建议,汇报工作
C.如何配合上司?
2.平行沟通协调
--案例分析:工作协作协调中的首要问题是什么?
--平级关系沟通中应切记的三条原则
--如何应对办公室政治?
3.沟通方法技巧
--沟通如何准备?
--倾听的技巧
--表达的技巧
--赞美的技巧

二、团队管理 �C 领导力发挥
1.什么是领导力?
2.领导与管理的区别
3.领导力来源于什么?
4.管理者如何提升领导力素质,发挥领导作用?
--什么样的品质更受下属敬重?
--什么样的行为要以身作则?
--哪些能力必须修炼?
--心智修炼

三、团队管理 �C 员工管理
1.员工管理策略
--打破盲人摸象式的员工管理思维!
--管不住事能管好人吗?
--如何应用原则性与灵活性结合?
--推拉帮管组合拳
--什么是主刑辅的管理思维?
员工管理案例分析讨论:
--新任主管的挑战?
--个性专家员工?
--老油条,有后台?
--如何处理法不责众?
--在下属面前没有威信怎么办?

四、团队管理 �C 员工培育
1.抓思想
--如何使员工认同企业?
--工作中的意识问题?
--引导员工的职业观,企业观,人生价值观?
--调整员工心态与情绪?
2.带作风
--如何带出一支雷厉风行,敢打硬仗的队伍?
--如何训练良好的行为习惯?
3.提升能力
--如何帮助员工建立职业理想?
--管不住事能管好人吗?
--如何让员工在工作中成长?
【案例分析】:华为,海尔的晋升通道与任职资格体系
【模板参考】:岗位能力分析

五、团队管理 -- 团队环境建设
1.团队环境建设与团队文化建设
2.环境对人的影响
3.优秀团队的环境特征
4.如何塑造团队环境?
--价值观宣传
--领导骨干的作用
--制度与平台
--环境建设的管理策略

六、员工管理 �C 员工激励
1.马斯洛需求层次理论在员工需求中的体现?
2.如何把握员工需求?
3.激励员工的方法措施
--物质激励是基础 �C 公正评价,合理报酬,帮助员工甓馳斉!
--让员工成长 �C 个性化的培养
--放大感受价值 �C 关注感受与感情!
【案例分析】:企业员工激励方案和措施若干
4.如何激发员工 �C 激励员工的12剧场
【模板工具】:12剧场激励设计方法

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导师介绍:曹礼明
中山大学MBA
中国首批PMP认证资格人员
知名企业管理训练导师。
曹老师有20年的企业工作与管理实践经验,先后在国企、合资、外资、民企担任研发经理、部
门经理、人力资源总监、生产及运营总监、常务副总等职。从事企业管理咨询顾问多年,帮助企业
进行管理变革和管理干部队伍训练。曹老师融合中西方管理理念和方法,擅长将西方管理理论与中
国企业实际相结合,以结果和管理有效性为导向,注重方法,策略,措施与实际情况相结合,追求
对企业产生实际效果。在企业管理控制体系设计与落实、企业流程改善、企业管理变革、企业干部
训练与团队打造、企业文化建设、目标管理与绩效考核设计、企业人才梯队建设、企业培训系统设
计等方面有丰富经验。曹老师主持了多家企业的管理咨询辅导,使企业从管理混乱失控、业绩停滞
不前、人员自由涣散的状态,逐步改变成制度规范、流程控制有效、企业业绩显著提升、企业凝聚
力显著强的崭新企业。
曹老师自从事企业管理培训以来,内外训课程数百场,受训人数上万人,其中《新任经理全面
管理技能提升训练》公开课已举办上百期,内训课程结合企业实际情况和解决学员问题而深受好评。

老师特点:
强调务实,不夸大,不作秀,不刻意宣传;
强调可操作性,注重如何落地,既讲“WHY”,更讲“HOW”;
讲求实战,实用,实效,重视管理的规则化,动作化,精细化;
注重管理的整体性和逻辑性。

课堂风格:
欢迎学员随时现场提问;
问题导向,引导启发思考和解决问题;
演讲,互动,问题讨论,现场演练,案例分享相结合。

主要课程:
《新任经理全面管理技能提升训练》、《中层管理干部核心工作技能提升训练》、《目标管理与绩
效考核》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《人才选、用、育、留》、《工厂管控模板与工
具》、《生产主管的执行控制与管理技能提升》、《从设计到执行-工厂统筹控制体系打造》等课程。

部分服务客户:
中国神华,中外运集团,中粮集团,南京电力,昆山电力,南京风电,福田雷沃汽车,爱达克
汽车,帝人集团,杜凯集团,鑫苑置业,创鸿地产,建亨地产,协信地产,神威药业,九典制药,
美大康药业,源基药业,海格物流,宜隆物流,诚信行物业,格力集团,美克美家集团,浙江轻纺
城,意尔康鞋业,新大牧业,中山食出集团,北京富泰集团,江苏邦,广东永顺集团,深圳创富
港,捷普电子,东芯电子,合和电子,英飞拓电子,清源光电,富华机械,成都豪特,山东华特,
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从技术走向管理

上海:2015年04月20-21日 2015年05月28-29日
北京: 2015年04月23-24日 2015年05月21-22日
深圳:2015年04月27-28日 2015年05月25-26日

授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试
部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等

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课程背景:
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比
较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;
认真帮助下属可是他们并不买账;
凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
上司让制定工作计划,可却无从下手;
不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
……
致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的
项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握
哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏
、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action P
lan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程特色:
内容价值定位�D�D课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,结合中国企业自主创新研发管理的
最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性�D�D培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和
实际转化能力。
讲师的专业性�D�D研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验,
长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

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课程大纲:
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者
,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从发现问题到推动解决问题的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏――上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目
标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发
技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证
与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴
、痛骂等
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

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专家简介:朱光辉
■专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作
,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期
与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级
讲师。2002年−2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的
理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞
争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。

■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体
系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……。

■研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包
括以下企业:中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、中联重科、同方威视、北京
KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子
公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、
神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图
软件、中软国际、天��科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信
、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿
帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科
技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、信无线、广联达、中国
金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞
、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽
车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北
汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科
技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。

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费用说明:
3200元/人,4980元/2人(含两天中餐、指定教材、茶点)

十年专业培训,您可以信赖:
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励源企业顾问有限公司
全国统一:4006-554-365
华东地区:86-021-5109,9475
华南地区:86-020-3998,2321
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